Tuotemalli keskiöön valmistavan teollisuuden digitalisaatiossa

Digitalisaatiossa on kyseessä mullistava murros. Se ei ole helppo, mutta siihen kannattaa hypätä ajoissa mukaan. Teollisuus on ennustanut, että murros tulee ennemmin tai myöhemmin. Suomi voi edelleen menestyä globaalissa kilpailussa innovaatioiden, tuottavuuden parantamisen, asiakaslähtöisyyden ja joustavuuden kautta. Digitalisaatio palvelee kaikkia näitä osa-alueita.

Tuotteen koko elinkaari hallintaan

Suomen teollisuuden oletetaan menestyvän korkean teknologian tuotteilla ja laadukkailla palveluilla. Tuotekehitys nähdään kuitenkin usein mystisenä saarekkeena irrallisena liiketoiminnasta. Jotta tuotteiden ja palvelujen menestys taataan jatkossa, tuotekehitys tulisi nähdä toimintona, johon osallistuu kaikki olennaiset liiketoiminnan alueet, sekä sisäiset ja ulkoiset verkostot. Digitalisaatio ja tuotteen elinkaaren hallinta (PLM) mahdollistaa tämän integraation jo tuotteen virtuaalisessa vaiheessa ennen fyysisen tuotteen valmistamista. Puhekielessä PLM viittaa usein vain tietojärjestelmiin, joissa hallitaan esimerkiksi tuotteeseen kuuluvia nimikkeitä ja dokumentteja. Tietojärjestelmät eli digitaalisuus toki mahdollistavat tehokkaan elinkaaren hallinnan, mutta olennaisempaa ovat toimintatavat ja prosessit, joilla tuotetaan lisäarvoa läpi tuotteen elinkaaren. Näitä suhteita voidaan lähteä kuvaamaan esimerkiksi kuvan arkkitehtuurimalleilla.

Kuva. Liiketoiminnan, prosessien ja teknologian suhteita voidaan jäsentää arkkitehtuurimalleilla (muokattu Kimpimäki 2014)

Myös tuotekehitys on osa tuotteen elinkaaren hallintaa, prosessi ideasta kaupalliseksi tuotteeksi. Tuotekehitys on siis laajempi käsite kuin suunnittelu, mutta käytännössä nämä usein sekoitetaan keskenään. Tuotekehitys ja suunnittelu tulisi nähdä prosesseina, joissa ovat mukana kaikki tuotteeseen liittyvät sidosryhmät – ei vain suunnittelu. Prosesseissa tulisi tähdätä etupainotteisuuteen ja aikaiseen palautteen saamiseen virtuaalisuuden avulla. Digitalisaation hyötyinä voidaankin erityisesti nähdä eri sidosryhmien osallistaminen ja palautteen saaminen aikaisessa vaiheessa. Miten eri toimijat saadaan mukaan suunnitteluun ja tuotekehitykseen riittävän aikaisessa vaiheessa?

Suurimmat hyödyt tulevat muuttuneista toimintatavoista

Digitaaliset tuote- ja prosessimallit tulisi siirtää jostain tuotekehityksen reunamilta yrityksen toimintajärjestelmän ja verkoston keskiöön. 3D:n ja digitaalisen tuotemallin hyödyntämistä ei kannata rajata vain valmistuspiirustusten tuottamiseen, vaan sen roolia tulisi miettiä koko tuotteen elinkaaren solmupisteenä informaation tuottamiseen, käsittelyyn ja jakamiseen. Digitaalinen tuotemalli tulisi siis ymmärtää myös metatasolla integroimassa liiketoimintaprosesseja ja informaatiota. Digitalisointi yhdistää eri toimijoita, prosesseja ja näkökulmia aikaisessa vaiheessa ennen fyysisen koneen, tuotantojärjestelmän ja muiden elinkaaren järjestelmien ja palveluiden rakentamista. Esimerkiksi uuden tuotteen tuotantoon valmisteluvaiheessa voidaan virtuaalisen tuotemallin ja 3D:n avulla tarkastella samanaikaisesti myös alihankintaverkoston, hankinnan, vakiotuotannon, huollon ja asiakkaan näkökulmaa. Tämä muutos edellyttää muutoksia suunnitteluprosessiin, tuotemallin ja tuoterakenteen kypsymiseen kohti rikkaampaa tuotetietomallia. Kyseessä on eräänlainen tuoteprosessin paradigmamuutos.

Suurimpia potentiaalisia kohtia parantaa tuottavuutta digitalisaation keinoin löytyy arvoverkkojen rajapinnoista – sekä yritysten sisäisten että yritysten välisten. Prosessit saadaan ketterämmäksi, kun informaatio virtaa jouhevasti ja sidosryhmien tietämys saadaan paremmin käyttöön päätöksenteon tueksi. Arvoverkon ja prosessien rajapintojen kuvaaminen tuo esille pullonkaulat, joita suhteellisen helpostikin poistamalla päästään nauttimaan ”alhaalla roikkuvista hedelmistä”. Siitä on hyvä ponnistaa kohti pitkän tähtäimen strategista muutosta.

Miten mukaan konepajateollisuuden digitalisaatioon?

Digitalisaatiossa on päästävä lyhyen aikahorisontin tarkastelusta ja voittojen maksimoinnista pitkän tähtäimen strategiseen ajatteluun, investointeihin osaamiseen, johtamiseen. On ymmärrettävä, että uutta teknologiaa kehitetään muutaman vuoden sykleissä, mutta sen todellinen implementointi yritysten ja arvoverkkojen prosesseihin vaatii huomattavasti enemmän aikaa. Tekniikka kehittyy jatkuvasti, eikä se ole enää suurin pullonkaula. Enemmän kyse on prosessien, organisaation ja johtamisen kehittämisestä osana tuotteen elinkaaren hallinnan strategiaa.

Vaikka digitalisaation ja virtuaalisuuden hyödyt näyttävät ilmeisiltä, on hyötyjen ja hitaan teollisen soveltamisen välillä paradoksi. Väitöskirjassani esitetään miten digitaalinen tuotemalli ja virtuaaliprototypointi sisältää monia teknologisia kerroksia ja miten sen asema tulisi tunnistaa arvon luonnissa yrityksen ja verkoston toimintajärjestelmän välitteisenä objektina. Väitöskirjassa esitetään kehys digitaalisen tuotemallin, erityisesti virtuaaliprototypoinnin arvon ja vaikutusten mallintamiseen. Malli jäsentää niitä ulottuvuuksia joita yrityksissä tulisi ottaa huomioon digitalisaatiossa.

Myös PK-sektorin tulisi parantaa valmiuksiaan digitalisaatioon. Samalla tulisi miettiä uusia liiketoimintamalleja ja uusia, kenties suurempia osuuksia arvoketjuista ja verkostoista. Tähän liittyy myös erityisesti PK-sektorin kyvykkyyksien kehittäminen tavoitteena kytkeä se paremmin mukaan isojen päämiesyritysten arvoverkkoon. Se auttaa yrityksiä myös kansainvälistymään. Virtuaalisten tuote- ja elinkaarimallien avulla PK-yritykset voivat markkinoida osaamistaan kansainvälisillä markkinoilla.

Simo-Pekka_LeinoSimo-Pekka Leino

Erikoistutkija

 

 

 

 

 

Artikkeli on jatko-osa aikaisemmin ilmestyneelle: Keskustelu digitalisaatiosta ja tuottavuudesta vaatii konkretiaa

 

Viite: Kimpimäki, Harri. Enterprise Architecture in Practice: From IT Concepts towards Enterprise Architecture Leadership. 2014

Keskustelu digitalisaatiosta ja tuottavuudesta vaatii konkretiaa

Suomalainen vientiteollisuus ja koko kansantalous elää nyt haasteellisia aikoja. Poliitikot ja yritykset peräänkuuluttavat kilpailukyvyn parantamista yksikkötyökustannusten pienentämisellä, johon on tarjottu lääkkeeksi tuottavuusloikkaa mm. työaikaa pidentämällä. Tuottavuudella on toinenkin puoli – mitä tehdyllä työllä saadaan aikaan. Tehdäänkö tuotteeseen tai prosessiin arvoa lisäävää työtä – vai hukkaa, joka ilmenee turhina muutoksina, uudelleensuunnitteluna ja valmistuksena, tiedon etsimisenä, odotteluna ja tuotteina, jotka eivät vastaa laatuvaatimuksia ja asiakastarpeita.

Digitalisaatiota tarjotaan taikasanaksi tuottavuuden kehittämiseen nimenomaan työn tuotosten näkökulmasta. Arvoa ei luoda tekemällä vääriä asioita suuremmalla teholla tai volyymillä – on nähtävä ero työn tehokkuudella ja vaikuttavuudella. Digitalisaatiolla voidaan vähentää hukkaa ja niukasti arvoa lisäävää ihmistyötä. Enemmän arvoa luova työ on todennäköisesti myös tekijälleen mielekkäämpää ja palkitsevampaa. Keskustelu digitalisaatiosta on kuitenkin suurelta osin jäsentymätöntä ja kovin yleisellä tasolla.

Teollisuuden digitalisaation konsepteja

Valmistavan teollisuuden digitalisaatioon liitetään konsepteja, kuten teollinen internet, asioiden internet (IoT), robotisoituminen, Teollisuus4.0 (Industrie4.0, Saksa). Nämä ovat ylätason konsepteja, joiden konkretisointi vaatii käsitteellistämistä ja mallintamista tietyssä teollisessa kontekstissa. Toisaalta esim. Saksan teollisuuden mallit eivät sellaisinaan istu Suomen teollisuuden ja yhteiskunnan tarpeisiin.

Näihin konsepteihin liittyvä keskustelu on myös keskittynyt suureksi osaksi fyysisiin tuotteisiin, tuoteyksilöiden valmistukseen, tuotantojärjestelmiin, materiaalivirtaan, logistiikkaan, kunnonvalvontaan ja kunnossapitoon. Saksan Industrie4.0 konseptissa teollisen internetin, se miten laitteet, tuotteet ja järjestelmät kommunikoivat internetissä lisäksi keskeisiä ovat vertikaalinen ja horisontaalinen ulottuvuus. Vertikaalinen sisältää valmistuksen integraation tuotannonohjaukseen ja liiketoiminnan johtamiseen. Horisontaalinen ulottuvuus koskee monimutkaisia arvoverkkoja. Näiden lisäksi olennaiseksi ulottuvuudeksi nähdään myös tämän kokonaisuuden ”virtuaalinen kaksonen”. Käytännössä tämä tarkoittaa, että yksilöidyt tuotteet, operaatiot, välineet ja älykkäät järjestelmät sekä ihmisten toiminta suunnitellaan, konfiguroidaan ja optimoidaan virtuaalisesti mallipohjaisesti. Fyysisen maailman operaatioista saadaan jatkuvaa palautetta virtuaalimaailmaan. Tuotteen elinkaaren hallinta (PLM) nähdään konseptina ja teknologiana, jolla hallitaan virtuaalinen puoli elinkaaresta.

Hypestä eteenpäin

Digitalisaatiota on tehty teollisuudessa jo pitkään. Mikä tässä on uutta? Tällä hetkellä teollisen internetin ja esineiden internetin ympärillä on menossa kova ”hypetys”. On kuitenkin riski, että siitä ei päästä etenemään kohti todellista soveltamista ja arvon luontia. Näin on aikaisemmin käynyt mm. virtuaalitodellisuudelle (VR), joka tosin on parhaillaan kokemassa renessanssia osittain johtuen teknologian kypsymisestä ja halventumisesta.

Keskeisiä juurisyitä uusien teknologioiden soveltamisen hitauteen ovat käsitteellinen hämäryys sekä epäselvä yhteys liiketoimintahyötyihin. Käsitteellinen hämäryys tarkoittaa sitä, että ei osata toisaalta hahmottaa miten uusi teknologia liittyy liiketoimintaprosesseihin, eikä toisaalta nähdä sitä monimutkaisuutta mihin kaikkeen uuden teknologian implementointi tulee vaikuttamaan. Digitalisaation ”uutuus” ilmenee jatkossa sen kokonaisvaltaisuuden ja kompleksisuuden kautta. Teoreettiset mallit ja systemaattiset kehitysmenetelmät auttavat jäsentämään näitä uusia monimutkaisia yhteyksiä liiketoimintahyötyihin sekä tarvittaviin muutoksiin. Soveltava tutkimus ja yhteiset kehityshankkeet auttavat yrityksiä ottamaan askeleita digitalisaation polulla.

Digitalisaatiota tulee tarkastella osana yritysten uudistuvia liiketoimintamalleja. Liiketoiminnan tarpeiden on oltava muutoksen ajureina, ei IT-hallinnon tai teknologiakehittäjien intohimot. Digitalisaatio ei ole vain yhden organisaation toiminnon tai osaston asia, vaan se koskee kaikkia näitä yhdessä. Siten kustannuksetkaan eivät saa kohdistua kapeasti vain yhdelle toiminnolle. Digitalisaatiota tulisi tarkastella strategisena muutoksena ja investointina, joka maksaa itsensä takaisin pitkällä aikavälillä. Sen arvoa ei ole kuitenkaan helppo mitata vain rahassa. Se luo arvoa ja parantaa tuottavuutta, kun sitä käytetään integroituna yrityksen liiketoimintaan. Integroidun teollisen internetin systeemisiä vaikutuksia teknologiaan, prosesseihin, tiedonhallintaan, organisaatiorakenteisiin ja johtamiseen ei pidä kuitenkaan unohtaa.

Digitalisaatio on murros, joka on verrattavissa aikaisempiin teollisiin vallankumouksiin kuten mekanisointi, sähköistys ja massatuotanto, tietotekniikka ja automatisointi. Se vaatii hyvää johtajuutta, uusia prosesseja, ihmisten osallistamista, uudenlaista osaamista ja asennetta kaikilta toimijoilta, motivaatiota ja palkitsemista, valmiutta jakaa myös keskeneräistä tietoa, mutta ennen kaikkea ylimmän johdon sitoutumista muutoksen läpi vientiin.

Simo-Pekka_LeinoSimo-Pekka Leino

Erikoistutkija

 

 

 

 

 

Artikkelin toinen osa ilmestyy otsikolla: Tuotemalli keskiöön valmistavan teollisuuden digitalisaatiossa

Digitisation transforms business models – what can we learn from history?

IoT and Big Data are coming – are you ready? I have heard IT consultants rave about the ongoing digital transition with an almost religious fervour, how it will change the world, how we have so far only seen a small glimpse of what is about to happen, and how every company willing to succeed in the future should be ready to adopt this new technology. I am not going to contradict this. I just want to remind us of what we can learn from history.

Only on very rare occasions has new technology as such generated business success. Usually, new technology must have been accompanied by a radical change, an innovation, related to the company’s business model in order to turn implementation of this technology into successful business operations. In the success story of Ford Model T, the car itself was only part of the truth. With a view to company success, a more important element was the change in the business model, as Ford made a shift from the manufacture of individual items to efficient assembly line production. The rise of MP3 players can be considered a more recent classic example of this. MP3 players made their actual breakthrough only when Apple came up with the idea of integrating the player, its control software and its online music shop into one entity, i-Tunes, in a totally new consumer-oriented way.

Over the past few years, we have almost daily been hearing or reading about the difficulties Finnish retail sector is facing when trying to manage the radical change within the sector. The reasons behind the radical change are digitisation and the changed consumer behaviour, including online shopping. For a long time, the traditional Finnish trade applied IT technology only to its background processes (e.g. delivery chain management, etc.), almost forgetting the consumers. Verkkokauppa.com and other new actors, who successfully sensed the business opportunities the change offered, have been taking a different course. They are successfully utilising the new IT technologies also in the customer interface (in addition to the background processes) by making the product, price, and other information available to the customer in a user-friendly manner. In their business model, serving customers by providing ‘omnichannel information’ plays an important role (in the omnichannel model of retail, products, information and money move smoothly and in a customer-oriented way between the brick-and-mortar store, online shop and mobile services). The traditional retail sector is only beginning to realise the existence of such a omnichannel approach, and it is paying a high price for this “dozing-off”.

The reason why I addressed the radical change in the retail sector in this piece targeted on technology industry operators in particular is that digital native consumers and other people who have otherwise adopted digital era habits (the ones who brought on the radical change in the retail sector) are increasingly entering customer roles in business-to-business markets as well. They are used to the new business models springing up out of digitisation. For them, i-Tunes or service by information do not represent a new mode of operation, but they are something that “has always been there”. At work, they expect the technology industry to offer similar customer-oriented solutions that make everyday life easier. The may find the traditional industrial operating models quite strange.

What, then, does the term ‘business model’ refer to? To put it simply, it is a description of how the company’s business operations are run. It describes at an architectural level how the company implements its strategy. The business model tells us what the company offers and to whom, how it does that, and what the company’s earnings logic is. These descriptions are provided at an appropriate accuracy, without going too deeply into the processes and routines used for implementation of the business model. A single company may be implementing several business models at the same time. The business model may be product portfolio-specific.

For a company, the business model may be a way of distinguishing itself from its competitors and gaining competitive advantage. Verkkokauppa.com is a good example of this. They did not set out to bring new technology to the traditional business models of the retail sector, but they took advantage of digitisation in the new omnichannel model and implemented that in such a way that gave them a substantial competitive advantage. Verkkokauppa.com is an example of a company whose success is based on, besides price competitiveness, also many other factors, which have been implemented in a correct manner that serves the customers and gets them hooked.

What, then, are the successful future business models for the manufacturing industry? Digitisation is coming (or, actually, it is already here). How does it affect the business models of the manufacturing industry? These are essential questions for all of us to consider. Someone may find success through a service with provision of information, but the service market alone cannot offer a big enough cake for everyone to share. Someone else may find success by integrating and packaging different matters into new kinds of entities that make the customer’s everyday life easier. Additive Manufacturing (3D printing etc.) is also a good example of how new technology could enable many new operating models with a potential to revolutionise the markets. So far, they have not done so, but as the technologies develop further, this is likely to happen. What other opportunities does the future offer to the manufacturing industry?

Often, new technologies and the business models utilising them require that companies have the kind of competencies they do not yet have. It is good to identify such gaps in competence already when planning new business operations. If the idea is strong, the company’s existing competence seldom becomes an obstacle to realising a good plan. It is often possible to purchase or develop the missing competence using external assistance. In many cases, it is advisable to use external experts at the very early stages of planning, maybe even when developing ideas for new business operations. A technology expert may bring valuable input to the process on the technological opportunities available, and a business expert on how new technology can be used to generate profitable business – by applying a new business model.

Jaakko PaasiJaakko Paasi

Principal scientist

Leader of the Business Models module in the For Industry programme

Digitalisaatio muuttaa liiketoimintamalleja – voimmeko oppia jotain historiasta?

IoT ja Big Data tulevat, oletko valmis? Olen kuullut IT-konsulttien puhuvan käynnissä olevasta digitaalisesta murroksesta lähestulkoon uskonnollisella hurmoksella; kuinka se tulee muuttaman maailman, ja kuinka olemme toistaiseksi nähneet vain kalpean aavistuksen siitä, mitä on tulossa. Kuinka jokaisen yrityksen, joka haluaa menestyä tulevaisuudessa, tulee olla valmis ottamaan tämä uusi teknologia käyttöönsä. En ole väittämässä tätä vastaan. Haluan vain muistuttaa siitä, mitä voimme oppia historiasta.

Vain harvoin on uusi teknologia itsessään tuonut mukanaan liiketoiminnallista menestystä. Yleensä uuden teknologian käyttöönottoon liittyvä liiketoiminnallinen menestys on vaatinut teknologian rinnalle yrityksen liiketoimintamalliin liittyvän radikaalin muutoksen, innovaation. T-Fordin menestystarinassa itse auto oli vain osatotuus. Yrityksen menestyksen kannalta tärkeämpää oli liiketoimintamallimuutos Fordin siirtyessä yksittäiskappaleiden valmistuksesta tehokkaaseen liukuhihnatuotantoon. Uudempana klassisena esimerkkinä voidaan pitää MP3-soittimien esiinmarssia. MP3-soittimet löivät aidosti läpi vasta, kun Apple keksi integroida soittimen, sen ohjaussoftan ja musiikin verkkokaupan yhdeksi i-Tunes kokonaisuudeksi täysin uudella kuluttajalähtöisellä tavalla.

Parin viime vuoden ajan olemme saaneet lähes päivittäin kuulla ja lukea perinteisen kotimaisen kaupan vaikeuksista pärjätä kaupan murroksessa. Tämän murroksen taustalla ovat digitalisaatio ja muuttunut kuluttajakäyttäytyminen verkkokauppoineen. Perinteinen kotimainen kauppa hyödynsi IT-teknologiaa pitkään vain taustaprosesseissaan (toimitusketjun hallinta jne.) unohtaen kuluttajat. Verkkokauppa.com ja muut kaupan murroksessa uuden liiketoimintamahdollisuuden menestyksekkäästi haistaneet uudet toimijat ovat toimineet toisin. He hyödyntävät uutta IT-teknologiaa menestyksekkäästi myös asiakasrajapinnassa (taustaprosessien lisäksi) tuomalla tuote-, hinta- ym. tiedon käyttäjäystävällisesti asiakkaalle. Heidän liiketoimintamallissaan asiakkaan ns. ylikanavaisella tiedolla palvelemisella on tärkeä rooli (kaupan ylikanavaisessa mallissa tuote-, tieto- ja raha liikkuvat sujuvasti ja kuluttajakeskeisesti kivijalkakaupan, verkkokaupan sekä mobiilipalveluiden välillä). Perinteinen kauppa on vasta nyt heräämässä tähän ylikanavaisuuteen, mistä ”nukahduksesta” se on maksamassa kovaa hintaa.

Syy, miksi toin kaupan murroksen esille tässä erityisesti teknologiateollisuuden toimijoille suunnatussa kirjoituksessa, on se, että diginatiivit kuluttajat tai digiajan tavat muutoin vain omaksuneet henkilöt (jotka olivat aikaansaamassa kaupan murrosta) ovat kasvavassa määrin asiakkaan roolissa myös business-to- business -markkinoilla. He ovat tottuneet digitalisaatiosta ponnistaviin uusiin liiketoimintamalleihin. Heille i-Tunes tai tiedolla palveleminen ei edusta uutta tapaa toimia vaan jotain ”joka on aina ollut”. Työssään he odottavat teknologiateollisuudelta vastaavankaltaisia asiakaskeskeisiä ja arkea helpottavia ratkaisuja. Perinteiset teollisuuden toimintamallit saattavat olla heille hyvin vieraita.

Mitä sitten tarkoittaa termi liiketoimintamalli? Yksinkertaisuudessaan se on kuvaus, miten yrityksen liiketoiminta pyörii. Se kuvaa rakenteellisella tasolla, miten yritys toteuttaa strategiaansa. Liiketoimintamalli kertoo, mitä yritys tarjoaa ja kenelle, miten se sen tekee, mikä on yrityksen ansaintalogiikka. Näiden kuvauksessa liikutaan tarkoituksenmukaisella tarkkuudella menemättä sisälle liiketoimintamallin implementoinnissa käytettäviin prosesseihin ja rutiineihin. Yksittäisessä yrityksessä voi olla samanaikaisesti käytössä useampia liiketoimintamalleja. Liiketoimintamalli voi olla tarjoomakohtainen.

Liiketoimintamalli voi olla yritykselle tapa erottautua kilpailijoista ja tuoda sille kilpailuetua. Verkkokauppa.com on tästä hyvä esimerkki. He eivät lähteneet tuomaan uutta teknologiaa kaupan perinteisiin liiketoimintamalleihin vaan hyödynsivät digitalisaatiota uudessa ylikanavaisessa mallissa ja toteuttivat sen tavalla, joka toi heille merkittävän kilpailuedun. Verkkokauppa.com on esimerkki yrityksestä, jonka menestyksen taustalla on hintakilpailukyvyn lisäksi monta muuta asiaa, jotka on tehty asiakasta palvelevalla ja koukuttavalla tavalla oikein.

Mitkä sitten ovat valmistavan teollisuuden tulevaisuuden menestyksekkäät liiketoimintamallit? Digitalisaatio tulee (tai oikeastaan on jo täällä). Miten se vaikuttaa valmistavan teollisuuden liiketoimintamalleihin? Nämä ovat keskeisiä kysymyksiä meille kaikille pohdittavaksi. Joku voi löytää menestyksen tiedolla palvelemisesta, mutta kaikille ei näistä palvelumarkkinoista voi riittää kakkua jaettavaksi. Joku toinen voi löytää menestyksen siitä, että integroi ja paketoi erilaisia asioita yhteen uudenlaiseksi asiakkaan arkea helpottavaksi kokonaisuudeksi. Lisäävä valmistus (3D-tulostus ym.) on myös hyvä esimerkki siitä, miten uusi teknologia voisi mahdollistaa monta uutta markkinoita mullistavaa toimintamallia. Vielä se ei ole sitä tehnyt, mutta teknologian kehittyessä näin tullee tapahtumaan. Mitä muita mahdollisuuksia tulevaisuus tarjoaa valmistavalle teollisuudelle?

Uusi teknologia ja sitä hyödyntävä uusi liiketoimintamalli edellyttää yritykseltä usein sellaista osaamista, jota sillä ei ennestään ole. Tällaiset osaamisvajeet on hyvä tunnistaa jo uutta liiketoimintaa suunniteltaessa. Jos idea on vahva, niin yrityksen sen hetkinen osaaminen harvoin kuitenkaan muodostaa esteen hyvän suunnitelman toteutukselle. Puuttuva osaaminen on usein mahdollista ostaa tai kehittää ulkopuolisen avun turvin. Monesti ulkopuolisia asiantuntijoita kannattaa hyödyntää jo hyvin varhaisessa vaiheessa – jopa uuden liiketoiminnan ideoinnissa. Teknologia-asiantuntija voi tuoda prosessiin arvokasta syötettä teknologisista mahdollisuuksista ja liiketoiminta-asiantuntija siitä, miten uudesta teknologiasta voi synnyttää kannattavaa liiketoimintaa – uudella liiketoimintamallilla.

Jaakko PaasiJaakko Paasi

Johtava tutkija

For Industry -ohjelman Business Models -moduulin vetäjä