Products and services must be developed in line with customer needs

Revenue in the mechanical engineering sector saw a fragile recovery in 2014, but there is still some way to go to return to the peak figures of 2008. The sector’s business environment has changed radically over the last decade. Asia’s rise has continued and China is becoming the global leader in mechanical engineering. The China syndrome continues to gather momentum, with key functions following production in the move to China. A key trend can be seen in diminishing demand for high-end products, while demand for middle-range products is accelerating, particularly in developing countries. So has Finland focused on making products for which demand is falling, while there is demand around the world for Finnish products which cannot be made profitably in Finland?

Exports by the Finnish mechanical engineering sector have typically involved a small group of large companies. SMEs’ share of exports has clearer lagged behind that of competitor countries. It is estimated that Finland is home to around 500–700 mechanical engineering firms which have the potential to grow and internationalise.

VTT has started up the For Industry programme, focusing on the development and implementation of new business models and technologies for the manufacturing sector. A key challenge lies in identifying the business models and technology solutions based on which Finnish SMEs can succeed in export markets.

Reaction times measured in hours rather than days

Traditionally speaking, Finnish mechanical engineering firms have been engineering-oriented, with business creation being product and technology-led. While good and durable products have always found customers, listening to the customer and product prices have never been our competitive trump cards. However, in the last decade the markets have changed faster than we can adapt to them. Developing countries have become more important, both as markets and manufacturers. The mechanical engineering markets have also segmented and fragmented in our key markets such as western Europe.

Operators in export markets need to know the business environment and its requirements inside out. Products and solutions do not always need to be state of the art – instead, they should take account of the needs of customers and end users. In many cases, the decisive factor is the price of the product or service and customers need to be served on a 24 by 7 basis, since reaction times are measured in hours rather than days.

Deficiencies in SME strategy work

According to key employees in SMEs, the key future business challenges lie in developing long-term competitiveness, rationalising your own product and service portfolios, and sharpening up strategic planning and decision-making. SME’s view internationalisation as unavoidable. In this regard, the key challenges lie in the product portfolio, distribution channels and the choice of target market. Although SMEs have identified sectoral megatrends and transitions, they are unable to react to change quickly enough. Their time is frittered away on everyday operational issues, while long-term strategic planning takes a back seat.

A strong grasp of customer needs is a must

The customer – who wants to be served 24 by 7 – has taken centre stage in place of the product or technology. Even customers and end-users operating in different customer segments, let alone those acting in different markets, have diverging needs. Lifecycle services developed around products are becoming more critical, regardless of the market or segment in question. The onset of the industrial internet is broadening the required scope and diversifying and complicating the development of business models. In the words of a director in charge of the service operations of a certain Finnish company: “Sure, we can manage the technology, but how on earth do we turn services into a profitable business?”

Jyrki_Poikkimaki_2Jyrki Poikkimäki

Senior Scientist

Tuotteet ja palvelut kehitettävä asiakastarpeiden mukaisesti

Kone- ja metallituoteteollisuuden liikevaihto on kääntynyt varovaiseen nousuun vuoden 2014 aikana, mutta vuoden 2008 huippulukemiin on vielä matkaa. Alan liiketoimintaympäristö on muuttunut kuluvalla vuosikymmenellä radikaalisti. Aasian merkitys korostuu entisestään ja Kiinasta on tulossa maailmanlaajuisesti koneenrakennuksen kärkimaa. Kiina-ilmiö voimistuu, ja tuotannon perässä lähtevät nyt myös avaintoiminnot. Yhtenä keskeisenä trendinä on high-end -tuotteiden kysynnän hiipuminen ja keskihintaisten tuotteiden kysynnän reipas kasvu etenkin kehittyvillä markkinoilla. Onko käymässä niin, että Suomessa on keskitytty tekemään tuotteita, joiden kysyntä on hiipumassa, ja maailmalla on kysyntää suomalaisten yritysten tuotteille, joita ei kannata maassamme valmistaa?

Suomalaisen kone- ja metallituoteteollisuuden vienti on ollut tyypillisesti pienen suuryritysjoukon tehtävä. Suomessa PK-yritysten viennin osuus on ollut selvästi kilpailijamaita alhaisempi. Arvion mukaan Suomessa on noin 500–700 kone- ja metallituoteteollisuuden yritystä, joilla on potentiaalia kasvaa ja kansainvälistyä.

VTT on käynnistänyt For Industry -ohjelman, jossa kehitetään ja implementoidaan valmistavan teollisuuden uusia liiketoimintamalleja ja teknologioita. Yhtenä keskeisenä haasteena on selvittää, millä liiketoimintamalleilla ja teknologiaratkaisuilla suomalaiset PK-yritykset menestyvät vientimarkkinoilla.

Reagointiaikoja mitataan päivien sijasta tunneissa

Suomalainen konepajayritys on perinteisesti ollut insinöörivetoinen talo, jonka liiketoimintaa on lähdetty rakentamaan tuote tai teknologia edellä. Hyville ja kestäville tuotteille on aina löytynyt ostajansa, sen sijaan asiakkaan kuunteleminen tai tuotteen hinta eivät koskaan ole olleet meidän keskeisimpiä kilpailuvalttejamme. Markkinat ovat kuitenkin muuttuneet kuluvalla vuosikymmenellä nopeammin kuin olemme pystyneet muutoksiin reagoimaan. Kehittyvien maiden painoarvo niin markkina-alueina kuin tuotteiden valmistajina on korostunut. Koneenrakennuksen markkinat ovat segmentoituneet ja pirstaloituneet myös meidän vahvoilla markkina-alueillamme Länsi-Euroopassa.

Vientimarkkinoilla toimittaessa paikallinen liiketoimintaympäristö vaatimuksineen on tunnettava erityisen hyvin. Tarjottavien tuotteiden ja ratkaisujen ei aina tarvitse edustaa alan viimeisintä teknologiaa, vaan ne on mietittävä asiakkaiden ja loppukäyttäjien tarpeiden mukaisesti. Tuotteen tai palvelun hinta on useissa tapauksissa määräävä tekijä, ja asiakkaita on pystyttävä palvelemaan seitsemänä päivänä viikossa vuorokauden jokaisena tuntina, sillä reagointiaikoja mitataan päivien sijasta tunneissa.

PK-yritysten strategiatyöskentelyssä puutteita

PK-yrittäjien ja -yritysten avainhenkilöiden mukaan merkittävimmät tulevaisuuden haasteet liiketoiminnassa liittyvät yrityksen kilpailukyvyn kehittämiseen pitkällä aikajänteellä, oman tuote- ja palveluportfolion kirkastamiseen sekä strategisen suunnittelun ja päätöksenteon terävöittämiseen. PK-yrityksissä kansainvälistymistä pidetään välttämättömyytenä. Kansainvälistymisen haasteiksi koetaan etenkin kohdemarkkinoiden valinta, tuoteportfolio ja jakelukanavat. PK-yrityksissä on tiedostettu alan megatrendit ja muutokset, mutta yrityksissä ei ehditä reagoida muutoksiin. Aika menee jokapäiväisen operatiivisen toiminnan hoitamiseen, ja pitkäntähtäimen strateginen suunnittelu jää taustalle.

Asiakkaan tarpeet tunnettava hyvin

Tuotteen tai teknologian sijasta keskiöön on noussut asiakas, jota on mielellään palveltava koko tuotteen elinkaaren ajan. Eri asiakassegmenteillä toimivilla asiakkailla ja loppukäyttäjillä on toisistaan poikkeavia vaatimuksia, puhumattakaan eri markkina-alueilla toimivista asiakkaista ja loppukäyttäjistä. Tuotteiden ympärille kehitettyjen elinkaaripalveluiden osuus korostuu entisestään markkina-alueesta tai -segmentistä riippumatta. Teollinen internet tekee tuloaan ja samalla laajentaa, monipuolistaa ja vaikeuttaa liiketoimintamallien kehittämistä. Erään suomalaisen yrityksen palveluliiketoiminnasta vastaavan johtajan sanoin: ”Kyllä me tämän teknologian hanskaamme, mutta kuinka ihmeessä me teemme palveluista kannattavaa liiketoimintaa.”

Jyrki_Poikkimaki_2Jyrki Poikkimäki

Erikoistutkija

EU kääntyi jo nousuun, Suomi taantumassa

EU:n kehitys on jo kääntynyt positiiviseksi. Suomen kehitys on jämähtänyt valitettavasti paikalleen. Meillä keskustellaan julkisen talouden alijäämän supistamisesta sekä kustannuskilpailukyvyn palauttamisesta. On arvioitu, että olemme vuoden 2008 jälkeen jääneet noin 20 prosenttia Saksan kustannuskilpailukyvystä. Tämä heikentää olennaisesti mahdollisuuksiamme viedä tuotteita Saksan kasvaville markkinoille tai kilpailla heidän kanssaan muilla markkinoilla. Myös naapurimaa Ruotsin suhteen kustannuskilpailukykymme on selvästi alentunut.

Kykymme tuottaa kilpailukykyisillä kustannuksilla tuotteita kansainvälisille markkinoille on tärkeä, mutta ei ainoa merkittävä kilpailukykyymme vaikuttava tekijä. Toinen on kykymme uusiutua, kehittää uusia kilpailukykyisiä tuotteita ja palveluja maailmanmarkkinoille. Tätä uusiutumista edistävät panostuksemme ovat tulleet alaspäin niin yksityisellä kuin julkisella sektorilla.

Tavara- ja palveluviennin osuus Suomen bkt:stä oli 45 % vuonna 2008. Sen jälkeen se on laskenut ollen enää 38 % vuonna 2013. Ulkomaankauppa on pääosin suurten yritysten varassa. Viisi suurinta yritystä vastaa 24 prosentista viennistämme ja 100 suurinta yritystä 68 prosentista. Yhtenä syynä viennin hiipumiseen on kasvun hidastuminen erityisesti Euroopassa. Toisena syynä voidaan pitää varovaisuutta panostaa radikaalien innovaatioiden synnyttämiseen. Pienet parannukset nykyisissä tuotteissa eivät riitä tuomaan tarvittavaa kilpailuetua.

Tekes on painottanut viime vuosina pk-yritysten sekä aloittavien yritysten kehitystoiminnan tukemista ja samalla vähentänyt suurille yrityksille suunnattua innovaatiotoiminnan rahoitusta. Esimerkiksi vuonna 2013 pk-yritykset saivat 68 prosenttia Tekesin yritystuista, kun suuret saivat vain 32 prosenttia. Pk-yritysten tukeminen on tärkeää, samalla tulee kuitenkin huolehtia vientimme veturiyritysten tuotteiden ja palvelujen uudistumisesta panostamalla radikaaleihin innovaatioihin.

Suomen T&K&I-rahoituksesta yli 60 prosenttia tulee yrityksiltä. Valtion panostus teollisen tuotannon ja teknologian edistämiseen on alentunut tasaisesti. Vuonna 2006 valtion T&K-rahoituksesta käytettiin 27 % teollisen tuotannon ja teknologian edistämiseen, vuoden 2014 talousarviossa tähän on varattu enää 18 prosenttia valtion T&K-panostuksista.

Valtion tulee panostaa merkittävästi enemmän teollisen rakenteemme ja vientiyritysten kilpailukyvyn kehittämiseen. Uudistumisen kannalta keskeistä on panostus soveltavaan tutkimukseen ja radikaalien innovaatioiden kehittämiseen yritysten, tutkimuslaitosten ja yliopistojen yhteistyönä. Yritykset valitsevat panostuskohteet strategiansa mukaisesti, ja valtio kannustaa voimakkaaseen uudistumiseen jakamalla radikaalien innovaatioiden kehittämiseen liittyvää riskiä. Tämä merkitsee selvästi nykyistä suurempaa panostusta johtavien vientiyritysten uusiutumisen edistämiseen unohtamatta pk-sektorin ja aloittavien yritysten tukemista.

Valtio edistää Suomen innovaatioekosysteemin uudistumista panostamalla yritysten kilpailukykyä ja kansainvälistymistä edistävään toimintaan. EU:n uusi Horizon 2020 tarjoaa tähän hyviä mahdollisuuksia. Johtavien tutkimuslaitosten ja yliopistojen rahoitus on turvattava niin, että ne voivat omalla ammattitaidollaan edistää tätä kehitystä. Nykyiset rahoitusleikkaukset tulevat valitettavasti merkittävällä tavalla vähentämään näitä mahdollisuuksia. Yksi tapa parantaa tilannetta on arvioida uudelleen Suomen Akatemian yhteyteen perustetun strategisen tutkimuksen instrumentin rahoitusta.

Me tarvitsemme kipeästi kansantaloutemme kasvua, joka pohjautuu viennin kasvuun. Se ei tapahdu puhumalla, se tapahtuu tekemällä.

Selvästi nykyistä merkittävämmät panostukset kansainvälisesti kovatasoiseen soveltavaan tutkimukseen on keskeinen keino radikaalien innovaatioiden synnyttämisessä ja viennin kasvattamisessa.

jouko_suokas_

Jouko Suokas

Liiketoiminta-alueen johtaja