Digitisation transforms business models – what can we learn from history?

IoT and Big Data are coming – are you ready? I have heard IT consultants rave about the ongoing digital transition with an almost religious fervour, how it will change the world, how we have so far only seen a small glimpse of what is about to happen, and how every company willing to succeed in the future should be ready to adopt this new technology. I am not going to contradict this. I just want to remind us of what we can learn from history.

Only on very rare occasions has new technology as such generated business success. Usually, new technology must have been accompanied by a radical change, an innovation, related to the company’s business model in order to turn implementation of this technology into successful business operations. In the success story of Ford Model T, the car itself was only part of the truth. With a view to company success, a more important element was the change in the business model, as Ford made a shift from the manufacture of individual items to efficient assembly line production. The rise of MP3 players can be considered a more recent classic example of this. MP3 players made their actual breakthrough only when Apple came up with the idea of integrating the player, its control software and its online music shop into one entity, i-Tunes, in a totally new consumer-oriented way.

Over the past few years, we have almost daily been hearing or reading about the difficulties Finnish retail sector is facing when trying to manage the radical change within the sector. The reasons behind the radical change are digitisation and the changed consumer behaviour, including online shopping. For a long time, the traditional Finnish trade applied IT technology only to its background processes (e.g. delivery chain management, etc.), almost forgetting the consumers. Verkkokauppa.com and other new actors, who successfully sensed the business opportunities the change offered, have been taking a different course. They are successfully utilising the new IT technologies also in the customer interface (in addition to the background processes) by making the product, price, and other information available to the customer in a user-friendly manner. In their business model, serving customers by providing ‘omnichannel information’ plays an important role (in the omnichannel model of retail, products, information and money move smoothly and in a customer-oriented way between the brick-and-mortar store, online shop and mobile services). The traditional retail sector is only beginning to realise the existence of such a omnichannel approach, and it is paying a high price for this “dozing-off”.

The reason why I addressed the radical change in the retail sector in this piece targeted on technology industry operators in particular is that digital native consumers and other people who have otherwise adopted digital era habits (the ones who brought on the radical change in the retail sector) are increasingly entering customer roles in business-to-business markets as well. They are used to the new business models springing up out of digitisation. For them, i-Tunes or service by information do not represent a new mode of operation, but they are something that “has always been there”. At work, they expect the technology industry to offer similar customer-oriented solutions that make everyday life easier. The may find the traditional industrial operating models quite strange.

What, then, does the term ‘business model’ refer to? To put it simply, it is a description of how the company’s business operations are run. It describes at an architectural level how the company implements its strategy. The business model tells us what the company offers and to whom, how it does that, and what the company’s earnings logic is. These descriptions are provided at an appropriate accuracy, without going too deeply into the processes and routines used for implementation of the business model. A single company may be implementing several business models at the same time. The business model may be product portfolio-specific.

For a company, the business model may be a way of distinguishing itself from its competitors and gaining competitive advantage. Verkkokauppa.com is a good example of this. They did not set out to bring new technology to the traditional business models of the retail sector, but they took advantage of digitisation in the new omnichannel model and implemented that in such a way that gave them a substantial competitive advantage. Verkkokauppa.com is an example of a company whose success is based on, besides price competitiveness, also many other factors, which have been implemented in a correct manner that serves the customers and gets them hooked.

What, then, are the successful future business models for the manufacturing industry? Digitisation is coming (or, actually, it is already here). How does it affect the business models of the manufacturing industry? These are essential questions for all of us to consider. Someone may find success through a service with provision of information, but the service market alone cannot offer a big enough cake for everyone to share. Someone else may find success by integrating and packaging different matters into new kinds of entities that make the customer’s everyday life easier. Additive Manufacturing (3D printing etc.) is also a good example of how new technology could enable many new operating models with a potential to revolutionise the markets. So far, they have not done so, but as the technologies develop further, this is likely to happen. What other opportunities does the future offer to the manufacturing industry?

Often, new technologies and the business models utilising them require that companies have the kind of competencies they do not yet have. It is good to identify such gaps in competence already when planning new business operations. If the idea is strong, the company’s existing competence seldom becomes an obstacle to realising a good plan. It is often possible to purchase or develop the missing competence using external assistance. In many cases, it is advisable to use external experts at the very early stages of planning, maybe even when developing ideas for new business operations. A technology expert may bring valuable input to the process on the technological opportunities available, and a business expert on how new technology can be used to generate profitable business – by applying a new business model.

Jaakko PaasiJaakko Paasi

Principal scientist

Leader of the Business Models module in the For Industry programme

Digitalisaatio muuttaa liiketoimintamalleja – voimmeko oppia jotain historiasta?

IoT ja Big Data tulevat, oletko valmis? Olen kuullut IT-konsulttien puhuvan käynnissä olevasta digitaalisesta murroksesta lähestulkoon uskonnollisella hurmoksella; kuinka se tulee muuttaman maailman, ja kuinka olemme toistaiseksi nähneet vain kalpean aavistuksen siitä, mitä on tulossa. Kuinka jokaisen yrityksen, joka haluaa menestyä tulevaisuudessa, tulee olla valmis ottamaan tämä uusi teknologia käyttöönsä. En ole väittämässä tätä vastaan. Haluan vain muistuttaa siitä, mitä voimme oppia historiasta.

Vain harvoin on uusi teknologia itsessään tuonut mukanaan liiketoiminnallista menestystä. Yleensä uuden teknologian käyttöönottoon liittyvä liiketoiminnallinen menestys on vaatinut teknologian rinnalle yrityksen liiketoimintamalliin liittyvän radikaalin muutoksen, innovaation. T-Fordin menestystarinassa itse auto oli vain osatotuus. Yrityksen menestyksen kannalta tärkeämpää oli liiketoimintamallimuutos Fordin siirtyessä yksittäiskappaleiden valmistuksesta tehokkaaseen liukuhihnatuotantoon. Uudempana klassisena esimerkkinä voidaan pitää MP3-soittimien esiinmarssia. MP3-soittimet löivät aidosti läpi vasta, kun Apple keksi integroida soittimen, sen ohjaussoftan ja musiikin verkkokaupan yhdeksi i-Tunes kokonaisuudeksi täysin uudella kuluttajalähtöisellä tavalla.

Parin viime vuoden ajan olemme saaneet lähes päivittäin kuulla ja lukea perinteisen kotimaisen kaupan vaikeuksista pärjätä kaupan murroksessa. Tämän murroksen taustalla ovat digitalisaatio ja muuttunut kuluttajakäyttäytyminen verkkokauppoineen. Perinteinen kotimainen kauppa hyödynsi IT-teknologiaa pitkään vain taustaprosesseissaan (toimitusketjun hallinta jne.) unohtaen kuluttajat. Verkkokauppa.com ja muut kaupan murroksessa uuden liiketoimintamahdollisuuden menestyksekkäästi haistaneet uudet toimijat ovat toimineet toisin. He hyödyntävät uutta IT-teknologiaa menestyksekkäästi myös asiakasrajapinnassa (taustaprosessien lisäksi) tuomalla tuote-, hinta- ym. tiedon käyttäjäystävällisesti asiakkaalle. Heidän liiketoimintamallissaan asiakkaan ns. ylikanavaisella tiedolla palvelemisella on tärkeä rooli (kaupan ylikanavaisessa mallissa tuote-, tieto- ja raha liikkuvat sujuvasti ja kuluttajakeskeisesti kivijalkakaupan, verkkokaupan sekä mobiilipalveluiden välillä). Perinteinen kauppa on vasta nyt heräämässä tähän ylikanavaisuuteen, mistä ”nukahduksesta” se on maksamassa kovaa hintaa.

Syy, miksi toin kaupan murroksen esille tässä erityisesti teknologiateollisuuden toimijoille suunnatussa kirjoituksessa, on se, että diginatiivit kuluttajat tai digiajan tavat muutoin vain omaksuneet henkilöt (jotka olivat aikaansaamassa kaupan murrosta) ovat kasvavassa määrin asiakkaan roolissa myös business-to- business -markkinoilla. He ovat tottuneet digitalisaatiosta ponnistaviin uusiin liiketoimintamalleihin. Heille i-Tunes tai tiedolla palveleminen ei edusta uutta tapaa toimia vaan jotain ”joka on aina ollut”. Työssään he odottavat teknologiateollisuudelta vastaavankaltaisia asiakaskeskeisiä ja arkea helpottavia ratkaisuja. Perinteiset teollisuuden toimintamallit saattavat olla heille hyvin vieraita.

Mitä sitten tarkoittaa termi liiketoimintamalli? Yksinkertaisuudessaan se on kuvaus, miten yrityksen liiketoiminta pyörii. Se kuvaa rakenteellisella tasolla, miten yritys toteuttaa strategiaansa. Liiketoimintamalli kertoo, mitä yritys tarjoaa ja kenelle, miten se sen tekee, mikä on yrityksen ansaintalogiikka. Näiden kuvauksessa liikutaan tarkoituksenmukaisella tarkkuudella menemättä sisälle liiketoimintamallin implementoinnissa käytettäviin prosesseihin ja rutiineihin. Yksittäisessä yrityksessä voi olla samanaikaisesti käytössä useampia liiketoimintamalleja. Liiketoimintamalli voi olla tarjoomakohtainen.

Liiketoimintamalli voi olla yritykselle tapa erottautua kilpailijoista ja tuoda sille kilpailuetua. Verkkokauppa.com on tästä hyvä esimerkki. He eivät lähteneet tuomaan uutta teknologiaa kaupan perinteisiin liiketoimintamalleihin vaan hyödynsivät digitalisaatiota uudessa ylikanavaisessa mallissa ja toteuttivat sen tavalla, joka toi heille merkittävän kilpailuedun. Verkkokauppa.com on esimerkki yrityksestä, jonka menestyksen taustalla on hintakilpailukyvyn lisäksi monta muuta asiaa, jotka on tehty asiakasta palvelevalla ja koukuttavalla tavalla oikein.

Mitkä sitten ovat valmistavan teollisuuden tulevaisuuden menestyksekkäät liiketoimintamallit? Digitalisaatio tulee (tai oikeastaan on jo täällä). Miten se vaikuttaa valmistavan teollisuuden liiketoimintamalleihin? Nämä ovat keskeisiä kysymyksiä meille kaikille pohdittavaksi. Joku voi löytää menestyksen tiedolla palvelemisesta, mutta kaikille ei näistä palvelumarkkinoista voi riittää kakkua jaettavaksi. Joku toinen voi löytää menestyksen siitä, että integroi ja paketoi erilaisia asioita yhteen uudenlaiseksi asiakkaan arkea helpottavaksi kokonaisuudeksi. Lisäävä valmistus (3D-tulostus ym.) on myös hyvä esimerkki siitä, miten uusi teknologia voisi mahdollistaa monta uutta markkinoita mullistavaa toimintamallia. Vielä se ei ole sitä tehnyt, mutta teknologian kehittyessä näin tullee tapahtumaan. Mitä muita mahdollisuuksia tulevaisuus tarjoaa valmistavalle teollisuudelle?

Uusi teknologia ja sitä hyödyntävä uusi liiketoimintamalli edellyttää yritykseltä usein sellaista osaamista, jota sillä ei ennestään ole. Tällaiset osaamisvajeet on hyvä tunnistaa jo uutta liiketoimintaa suunniteltaessa. Jos idea on vahva, niin yrityksen sen hetkinen osaaminen harvoin kuitenkaan muodostaa esteen hyvän suunnitelman toteutukselle. Puuttuva osaaminen on usein mahdollista ostaa tai kehittää ulkopuolisen avun turvin. Monesti ulkopuolisia asiantuntijoita kannattaa hyödyntää jo hyvin varhaisessa vaiheessa – jopa uuden liiketoiminnan ideoinnissa. Teknologia-asiantuntija voi tuoda prosessiin arvokasta syötettä teknologisista mahdollisuuksista ja liiketoiminta-asiantuntija siitä, miten uudesta teknologiasta voi synnyttää kannattavaa liiketoimintaa – uudella liiketoimintamallilla.

Jaakko PaasiJaakko Paasi

Johtava tutkija

For Industry -ohjelman Business Models -moduulin vetäjä

Laskennallisesta tuotekehityksestä suomalainen kilpailuvaltti?

Digitaalinen koneenrakennus ei ole mitään uutta teollisuudessa, ei maailmalla eikä Suomessa. Käytössämme on jo vuosikymmeniä ollut tietokoneavusteisen suunnittelun menetelmät ja ohjelmistot (CAD), olemme soveltaneet simulointia ja laskennallisia analyysejä tutkimuksessa, tuotekehityksessä ja valmistuksen suunnittelussa (CAE ja CAM), ja hyödynnämme sujuvasti tuotetiedon- ja tuotannonohjauksen tietojärjestelmiä (mm. PDM, PLM ja ERP). Kaikille näille osa-alueille on tarjolla ohjelmistoja, tukipalveluja ja konsultointia. Ja vaihtoehtoja on kuin autokaupassa – eri osa-alueille voi valita edullisen mallin tai vaikka hyvin varustellun ohjelmistopaketin oheispalveluineen. Mistä siis kiikastaa? Mitä voisimme vielä tehdä, että laskennallisesta tuotekehityksestä tulisi suomalaiselle teollisuudelle kilpailuvaltti? Löytyykö jostain vielä laskennallisia menetelmiä ja ohjelmistoja, joista emme ole kuulleet ja jotka voisivat tuoda meille merkittävää lisähyötyä?

Käytän tässä artikkelissa tarkoituksellisesti jo kuumimmat hype-päivänsä nähneitä lyhenteitä kuvaamaan digitaalisen koneenrakennuksen peruselementtejä. Tietokoneavusteisen tuotekehityksen ja suunnittelun perimmäiset periaatteet eivät ole oleellisesti muuttuneet, vaikka ohjelmistoissa ja tietojärjestelmissä onkin tapahtunut huimaa kehitystä. Sama pätee tietokoneavusteiseen analysointiin ja simulointiin. Myös tällä alueella kehitys on ollut merkittävää niin menetelmien ja ohjelmistojen kuin myös laskentatehon osalta. Oikeastaan merkittävin muutos on ollut skaalan kasvaminen niin mallien, datan määrän, analyysien lukumäärän kuin myös käyttäjämäärien osalta. Uutena mahdollisuutena tälle alueelle ovat tulleet pilvipalvelut, mutta siinäkin palvelun käyttäjän näkökulmasta kyse on enemmänkin skaalautumisesta sekä investoinnin ja käytön joustavuudesta kuin täysin uudesta menetelmästä, prosessista tai työkalusta.

Miksi käyttää laskennallisia menetelmiä?

Kaupallisesti mielekäs tuoteprosessi voidaan karrikoiden kuvata optimointihaasteena, jossa tasapainotellaan kolmen tavoitteen välimaastossa: 1) suunnitella teknisesti riittävän hyviä tuotteita, 2) saada tuotteet nopeasti markkinoille ja 3) minimoida kustannukset. Kuten monitavoiteoptimoinnin tehtävät yleensäkin, myös tässä tavoitteet ovat tyypillisesti ristiriidassa keskenään. Teknisesti edistyksellinen ja uutta teknologiaa sisältävä tuote tarkoittaa usein pidempää ja siten kalliimpaa tuotekehitysvaihetta. Tuotekehitysajan lyhentäminen taas lisää yleensä suunnittelun virheiden riskiä tai voi nostaa merkittävästi kustannuksia, koska saman työn tekeminen voi vaatia huomattavasti enemmän työvoimaa. Ja kaikkihan tietävät, että hyvä ja halpa mahtuvat harvoin samaan pakettiin.

Tietokoneanalyysien ja -simuloinnin käytön merkittävin lisäarvo tulee uuden tiedon ja ymmärryksen saannin nopeudesta ja kustannustehokkuudesta. Mitä monimutkaisempi suunniteltava järjestelmä tai tuote on ja mitä suuremmat kustannukset siihen sitoutuvat, sitä kalliimmaksi väärät päätökset tulevat. Toisaalta, mitä myöhäisemmässä vaiheessa tuoteprosessia suunnitteluvirhe huomataan, sitä kalliimmaksi virheen korjaaminen yleensä tulee. Ja teknisesti varmanpäälle pelaaminenkaan ei markkinakilpailussa pidemmän päälle kannata, jos tuotteen tai järjestelmän tekninen edistyksellisyys jää vaatimattomaksi.

Tietokoneanalyysien ja -simuloinnin avulla voimme suhteellisen helposti testata tuotteen ominaisuuksia ja käyttötilanteita, joiden testaaminen oikeilla fyysisillä prototyypeillä olisi aikaa vievää, kallista tai jopa vaarallista. Ideaalisessa tapauksessa voimme suunnitella tuotteen digitaalisilla menetelmillä niin hyvin, että voimme sanoa sen olevan kerralla valmis. Perimmältään kyseessä on uuden suunnitteilla olevan tuotteen ominaisuuksien ja toiminnan ymmärtämisestä ja optimoinnista, ja tiedon tuottamisesta suunnittelun päätöksentekoon.

Tätä simuloinnin ja analysoinnin periaatetta voi soveltaa myös laajemmin tuoteprosessiin. Samat perusteet, eli lisätiedon hankinta käsillä olevan systeemin toiminnasta ja herkkyydestä, pätevät teknisen suunnittelun lisäksi myös valmistuksen suunnitteluun ja optimointiin sekä laajemmin liiketoimintaan ja tuotteen elinkaaren hallintaan. Teknisten ja fysikaalisten mallien sijaan käytetään vain toimintaprosesseja ja liiketoimintaa sekä markkinoita kuvaavia laskennallisia malleja. Miksi emme siis hyödyntäisi kaikkia mahdollisia keinoja, joilla voimme tehdä niin teknisen kuin liiketoiminnankin päätöksenteon helpommaksi ja luotettavammaksi? Miksi emme pistä tietokoneitamme tuottamaan meille mahdollisimman paljon meitä auttavaa tietoa?

Suomalainen malli laskennallisten ohjelmistojen soveltamisessa

Karrikoin nyt tarkoituksella sanomaani niin, että perimmäinen viesti korostuu. Suomainen malli hankkia laskennallisia työkaluja tuotekehitykseen ja tuoteprosessiin yleensäkin on mennä kauppaan ja ostaa sovelias ohjelmisto. Tämä on tietenkin suhteellisen helppo ja kustannustehokas tapa saada käyttöön ohjelmistotyökalut kuhunkin tarpeeseen, mutta tällä toimintamallilla on vaikea hakea todellista kilpailuetua muihin nähden. Samat ohjelmistot ja niihin liittyvät palvelut ovat saatavilla maailmanlaajuisesti, joten erottumiseen tarvittaisiin jotain muuta. Tämä suomalainen malli näkyy myös suomalaisen digitaalisen suunnittelun ohjelmistotarjonnassa. Onneksi meillä on joitain positiivia poikkeuksia, mutta yleisesti ottaen suomalainen ohjelmistotarjonta tälle alueelle on melko vaatimatonta. Rakkaalla länsinaapurillamme on jo selvästi rikkaampi pienten ja keskisuurten ohjelmistoyritysten ja palveluntarjoajien kenttä ja Keski-Euroopassa tilanne on vieläkin parempi. Johtuuko tämä suomalaisen mallin vallalla olo vain maamme pienuudesta ja syrjäisestä sijainnista vai emmekö ole vieläkään ymmärtäneet digitaalisen koneenrakennuksen perimmäisiä hyötyjä? Onko laskennallisten menetelmien hyödyntäminen vain välttämätön paha ja outojen insinöörinörttien puuhastelua, vai voisiko siinä piillä merkittävää potentiaalia? Mielestäni potentiaalia on vielä paljon hyödynnettäväksi eikä liikkeelle lähtö edes ole kovin vaikeaa. Haastavinta taitaa olla omien ajatusmalliemme kyseenalaistaminen ja korjaaminen ja vakiintuneiden toimintaprosessiemme muuttaminen uusien mallien mukaisiksi.

Juha KortelainenJuha Kortelainen

Tutkimustiimin päällikkö

 

Do we still need the manufacturing industry?

A decade ago China became the country on everyone’s lips. It was to become the cradle of the world’s manufacturing industry. Other countries need not apply. “Would this role be enough to even satisfy China?” “What if China takes it all?” At the same time, Finland was going through a mobile technology and software development boom. Traditional manufacturing became known as a smokestack industry. This term changed people’s image of the manufacturing industry. A representative from a major organisation and a member of a Finnish innovation system caught me off guard with the following question: ”Will there be a need for traditional industries in Finland in the future?” Having recovered from the initial shock, I began to understand what led the representative to ask this question. What I couldn’t understand, however, was the conclusion. With populations that represent 20% and 0.1% of the global population respectively, China and Finland battle in very different leagues. On the other hand, one good 0.1% can be the equivalent of several per cent.

Traditional industries play a major role in providing welfare services in Finland even today. The number of people employed either directly or indirectly in the industrial sector is around one million. What’s more, the industrial sector employs people from different educational backgrounds more equally than many other sectors. Despite the fact that collectively Finns are highly educated, not everyone can work in an engineering or specialist software position. We need jobs for everyone. The proportion of service and health care sectors has increased due to the changing population structure. We cannot rely on either of these sectors to support the national economy alone. We need them both. Just as we need many other sectors.

The Finnish innovation system has been praised around the world.  It has saved Finland from several recessions and hardships, and so has the perseverance and imagination of Finnish companies. However, the times are clearly changing now. One of the positive changes of the past few years is the increase in cooperation. Enterprises and research institutes have engaged in mutually beneficial partnerships.

Unfortunately, the needs of companies went largely ignored in the overhaul of the higher education system in favour of academic merits. Doctorate degrees are awarded on an industrial scale. When a friend of mine defended their doctoral thesis, it was one of three public defences on that day. I suspect the three lecture halls had never before seen that much defending in one day. On the flip side, we have come closer to the way research is conducted on an international level. A doctoral thesis is no longer a record of a researcher’s life work but clearly a “licence to research” for a young researcher. However, as highly-educated numbers increase, graduate unemployment is likely to increase too, rendering many graduates unable to find jobs matching their qualifications. This is a waste. Many small companies run without having a single formally educated engineer on their payroll, not to mention IT experts. There’s also room for improvement in the language skills. Starting an export business without the adequate language skills takes a lot of effort. I’m hoping that younger generations will take the language skills of companies to a whole new level when they enter the workforce.

When I was a student in the 1980s I asked my more experienced friends about the reputation of this restaurant by a bridge in Tampere. ”The typical client of that establishment is an educated person who formulates carefully considered thoughts into perfect sentences while sipping wine. Their discussion partner then replies with an equally well-constructed sentence, and in the end nobody knows what the topic of the discussion is.” Today, research projects sometimes dismiss the industrial sector and a as a consequence a mutual understanding is not reached. With the help of up-to-date applied research projects and partnerships, companies can gain a few years’ head start compared to their competitors. This may not sound like much, but in today’s world a few years is a massive advantage. Therefore I strongly encourage academics and enterprises to find a common language.

Research institutes and universities can help small and medium-sized industrial enterprises. More and more companies can go global and develop or implement new technologies. We need the export industry. I want to see the proportion of SMEs in the export sector to increase from 15% to 25%. This requires companies to increase the share of R&D to somewhere between 3% and 4% of their revenue. It is important to turn newest research results into start-ups, and it is equally important to make older research results available for current companies. Thanks to strides made in research, a research result from five years ago can today give a company a major competitive edge.

We have several wonderful companies who have the potential to succeed in the international markets. In the field, however, the approach to business operations is divided. Some companies rely on bigger companies too much which has led them to neglect their own expertise or products. If the bigger companies then move their operations elsewhere, the smaller companies quickly become economically unsustainable. The most substantial opportunities for SMEs are in the niche markets. They reward the companies for their know-how with a major market share as bigger companies turn their attention to other markets. Project-based one-off deliveries, superior working methods, specialised machinery and equipment as well as products and services combined into a smart product for the Internet of Things are just some of the examples of the keys to success.

VTT’s newest spearhead programme, For Industry, examines the pros of the manufacturing industry both academically and from the business world’s point of view. From the business world’s point of view this means that different research results are examined with the help of applied research methods, activation and innovation to evaluate their potential for increasing a company’s operations. Using the results of this research is promoted by using different operations models in small and medium-sized industries. Academic results enable us to maintain and develop our role in the global research market. Like before, we’ll get through this recession too with the help of research and innovations. And hard work. We don’t want to dismiss anyone. Let’s build a solid foundation for the future.

Risto KuivanenRisto Kuivanen

Business Development Manager